貨運(yùn)上量，是路局當(dāng)前經(jīng)營(yíng)面臨的頭等大事,直接關(guān)系到企業(yè)效益和職工工資收入。然而在這項(xiàng)工作面前，現(xiàn)在卻出現(xiàn)了“剃頭挑子一頭熱”的局面,上面局長(zhǎng)、處長(zhǎng)、站段長(zhǎng)人人急，可下面的職工卻不怎么著急。

為什么職工不著急？原因有很多。

有的職工覺(jué)得，營(yíng)不營(yíng)銷(xiāo)、裝多少車(chē)，都開(kāi)這些錢(qián)，反正總公司給工資托底；

有的職工反映，一線營(yíng)銷(xiāo)人員在運(yùn)力安排、合同洽談方面沒(méi)有決斷權(quán)，事事都要請(qǐng)示上級(jí)，營(yíng)銷(xiāo)太難；

有的職工認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)分配不合理，管理層權(quán)限大，手段和平臺(tái)多，在營(yíng)銷(xiāo)上有明顯優(yōu)勢(shì)攔大單，普通職工只能通過(guò)自己有限的資源去拼單，.后還得管理層拍板，兩者拿一樣的提成比例其實(shí)不公平；

有的職工表示，營(yíng)銷(xiāo)提成朝令夕改，管理層看到有職工通過(guò)努力領(lǐng)取了高額獎(jiǎng)金，就趕緊下調(diào)之前定的較高的提成比例，這誰(shuí)還愿意努力；

還有職工吐槽，在朋友親戚那兒說(shuō)好話拉來(lái)貨，承諾的時(shí)限到不了，有時(shí)還丟貨、損壞，真是丟盡了臉，打死也不干了……

這些情緒表面看紛繁復(fù)雜，其實(shí)指向的問(wèn)題只有一個(gè)，就是當(dāng)前我們的管理，還沒(méi)有將職工的收入和工作量真正捆綁到一起，沒(méi)有充分運(yùn)用好利益驅(qū)動(dòng)的手段，調(diào)動(dòng)大家的積極性。而要想讓職工自覺(jué)急起來(lái)，必須打破既有制度的藩籬，建立讓大家都認(rèn)可的新的分配機(jī)制。

首先，必須實(shí)現(xiàn)職工的收入和工作量切實(shí)掛鉤。咱們現(xiàn)行的分配機(jī)制，還是吃大鍋飯，多干肯干的人甜頭不多，少干不干的人也沒(méi)啥苦果。得徹底打破這種局面，的的確確做到多勞多得，少勞少得，不勞不得。如此，貨運(yùn)量的增減，就會(huì)直接影響整個(gè)鏈條上各個(gè)崗位的收入，壓力才能自然傳導(dǎo)。

其次，分配辦法必須公平公正。要重新厘定管理層和職工雙方的分配原則，著力解決管理層既當(dāng)“選手”又當(dāng)“裁判”的問(wèn)題，不能把手中的權(quán)利作為收入分配的砝碼，堅(jiān)決杜絕權(quán)力尋租。同時(shí)要科學(xué)規(guī)劃好職工利益，激勵(lì)職工，尤其是營(yíng)銷(xiāo)一線的職工，營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)可以不設(shè)上限，但要有底線，讓職工感到值個(gè)、值得，他們才會(huì)有干勁兒。

第三，要做到“前店、后廠”利益均沾。如果只有營(yíng)銷(xiāo)一線有營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)，后廠各崗位肯定有情緒，他們或者本環(huán)節(jié)工作質(zhì)量不高，或者會(huì)通過(guò)其它方式“吃拿卡要”找回來(lái)，結(jié)果必然拉低我們運(yùn)輸產(chǎn)品的整體質(zhì)量，影響增運(yùn)上量。所以要通盤(pán)考慮，平衡系統(tǒng)間、工種間的提成分配，用工作量、效益、區(qū)位優(yōu)勢(shì)等綜合因素作為分配標(biāo)準(zhǔn)，拿出讓機(jī)務(wù)、工務(wù)、調(diào)度、裝卸等其它工種和貨運(yùn)員都能認(rèn)可的辦法，只有這樣才能讓職工由攀比獎(jiǎng)金向攀比運(yùn)量和效益轉(zhuǎn)變，從盯著“小家”的利益逐漸過(guò)渡到盯著“大家”的利益。

第四，要構(gòu)建新的“權(quán)力清單”。既要明確哪些方面“法無(wú)授權(quán)不可為”，加大權(quán)利的監(jiān)管力度，堅(jiān)決杜絕“吃拿卡要”，營(yíng)造良好企業(yè)形象，同時(shí)也要對(duì)職工充分授權(quán)，把權(quán)力下放到“.后一公里”，給足職工營(yíng)銷(xiāo)的“底氣”，讓職工能夠真正參與到貨運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)中，而不是只有領(lǐng)導(dǎo)才能定坨。只有當(dāng)職工利益和企業(yè)利益，形成了命運(yùn)共同體，職工才會(huì)為企業(yè)的事真著急。